Paris le 3 décembre 2010

Le contrôle permanent, pierre angulaire du dispositif de contrôle interne, ne souffre plus de complexes au sortir de la crise : L'effort porte sur la sécurisation et le contrôle des activités, le renforcement de la responsabilité et l'amélioration de la rentabilité. Autant d'enjeux que l'on connaît déjà…mais dont les moyens de leur réalisation diffèrent de la période précédente. Le cœur du débat : replacer et rappeler la responsabilité individuelle au centre du dispositif.

Le dispositif de contrôle permanent évolue pour faire de la culture du risque la responsabilité de tous, au travers de la diffusion d'outils de management et de « façons de faire » normalisés : processus standardisés, référentiels de contrôles hiérarchiques chiffrés, outil de reporting étendu à l'échelle de la banque sur un plan national et international et diffusés auprès de tous les agents et managers, codes de conduite.
Au delà de la réponse à une obligation réglementaire, le dispositif de contrôle permanent s'adapte pour répondre aux besoins de tous les domaines de l'entreprise où sont identifiés des risques (financiers, d'image…), afin :
- de renforcer la sécurité et la qualité des opérations,
- de s'assurer de la fiabilité des systèmes,
- de responsabiliser les agents et la hiérarchie,
- d'améliorer la qualité des prestations offertes à la clientèle,
- de préserver et d'améliorer la rentabilité.
A ce titre, les programmes actuels d'amélioration des dispositifs impliquent une transformation du processus de contrôle interne autour d'une vision consolidée de l'ensemble des processus de l'entreprise. La cartographie des processus – fonctions supports et métiers – structurent la réalisation de contrôles sur des risques clairement évalués et identifiés. De là, la remontée des indicateurs d'évaluation auprès de la Direction permet de détecter et de mettre en œuvre les actions d'amélioration (renforcement du nombre de contrôles, sensibilité aux risques, nouveaux produits…).
Mais ces contrôles ne sont rien sans les managers et opérationnels qui les réalisent. Les rapports de référence des plus grands banques françaises montrent ainsi l'évolution d'une culture de contrôle historiquement fondée sur des dispositifs ad hoc vers des dispositifs responsabilisant les opérationnels et leur Direction, que ce soit au sein des fonctions supports ou directement au sein des métiers. Les conclusions de ces études sont symptomatiques à ce titre, car elles promeuvent généralement une filière risque composée d'instances de contrôle avec des liens resserrés avec les représentants opérationnels. Le dispositif vise à :
- promouvoir une culture de maîtrise des risques ;
- faire partager des objectifs communs et fédérer les efforts pour les atteindre ;
- développer les compétences techniques et encourager les meilleures pratiques.
Piloter et contrôler, mais pas sans responsabiliser tous les acteurs de la Banque sur l'ensemble des processus qui la structurent. De ce fait, la simple application de la réglementation CRBF-97-02, au cœur du dispositif de contrôle interne, prend une dimension nouvelle, avec le renforcement d'un dispositif qui intègre toute la chaîne des acteurs de la Banque, des plus hautes instances de la Direction aux fonctions d'exécution au quotidien.

Les programmes de transformation du dispositif de contrôle interne associent ainsi des moyens de leur réalisation conséquents :
- augmentation et professionalisation des moyens humains de la filière
- renforcement et amélioration des plans de contrôles
- développement du pilotage et du reporting des risques
- renforcement de la culture risque au travers d'actions de formation et de sensibilisation
Souhaitons que le renouveau du dispositif de contrôle interne, fondée sur la responsabilisation des acteurs  en charge de réaliser les activités, permette de prévenir des nouvelles situations de crise en favorisant l'amélioration continue des processus et la détection des risques.

A propos d'Alexandre Wodociag, Manager chez SterWen Consulting
Manager chez  SterWen Consulting, Alexandre Wodociag a débuté sa carrière auprès de Ernst & Young au Luxembourg en qualité d'auditeur financier. Durant trois ans, il effectue des missions d'audit et de contrôle interne dans le secteur de la Banque et des fonds d'investissements. Il intègre ensuite le monde du conseil où il intervient sur des problématiques de fusion d'entreprises et d'optimisation de processus dans des environnements internationaux.
En 2008, il rejoint SterWen Consulting et son centre d'excellence Risques & Compliance. Il y développe l'offre de contrôle interne de SterWen, et réalise des missions de transformation des dispositifs et des modes de gestion dans ce domaine.
Alexandre Wodociag est diplômé de l'Ecole Supérieure de Commerce de Rouen.

A propos de Marc Sabatier, co-fondateur de SterWen
Associé et co-fondateur de SterWen Consulting en 1996, Marc Sabatier a débuté sa carrière au contrôle de gestion d'EADS.
Il rejoint ensuite Ernst & Young Conseil en 1989 où il réalise des missions d'audit de systèmes d'information, de restructuration industrielle, et d'organisation bancaire.
En 1994, il intègre la Caisse des Dépôts et Consignations pour structurer et mettre en œuvre le schéma directeur des systèmes d'information sur les activités bancaires et financières de l'établissement.
Marc Sabatier est spécialisé dans la définition et la mise en œuvre de stratégies, les programmes d'amélioration de performances liant des aspects processus, organisation et systèmes d'information, ainsi que le pilotage de programmes complexes.
Il conduit de nombreuses missions dans les secteurs bancaire, financier, de l'assurance et de la protection sociale, apportant sur ces métiers une valeur ajoutée supplémentaire par sa connaissance approfondie de leurs enjeux spécifiques.
Marc Sabatier est diplômé de l'Ecole Centrale de Nantes et de l'IAE de Paris.

A propos de SterWen
SterWen, créé en 1996, est un groupe indépendant de conseil en management et organisation fortement positionné sur les secteurs banque/finance et assurance/protection sociale. SterWen propose à ses clients un accompagnement sur mesure dans leurs grands projets d'évolution et de transformation, que ce soit dans des contextes de lancement d'activités, de fusions et de rapprochements, de rationalisation ou d'industrialisation, de maîtrise des risques et d'adaptation réglementaire.
L'offre de SterWen couvre du conseil en stratégie jusqu'à l'accompagnement du changement et la formation, en passant par le pilotage de grands programmes et l'amélioration de l'efficacité opérationnelle.
Son positionnement se différencie de ses concurrents par :- son pragmatisme, qui se caractérise par sa volonté d'intervenir dans l'accompagnement opérationnel de la mise en œuvre des recommandations. - son obsession de la satisfaction clientèle ((Etude 2009 : 100% indiquent qu'ils sont prêts à recommander SterWen)
En croissance ininterrompue depuis sa création en 1996, SterWen compte environ 70 collaborateurs et réalise en 2010 un chiffre d'affaires combiné de 15 millions d'euros.
AXA, BNP Paris, Bouygues, BPCE, la Caisse des Dépôts, la Cour des Comptes, le Crédit Agricole, le GAN, GE, France Telecom, La Banque Postale, Malakoff Médéric, Natixis, l'ONU, la Société Générale, Vauban Humanis... sont quelques unes des prestigieuses références clients de SterWen.