En matière de reprise d'entreprise, il existe de nombreux dogmes qui se révèlent, le plus souvent, rassurants pour ceux qui y croient, mais plutôt faux, voire même dangereux pour les entrepreneurs. La crise étant passée par là, d'autres « croyances » sont apparues et ont commencé leur travail d'ancrage dans l'esprit des différents interlocuteurs. Pascal Ferron, vice-président de Baker Tilly France et spécialiste de la reprise d'entreprises de type « mid cap », remet les choses à leur juste place et révèle ce que la crise a pu effectivement faire évoluer sur ce marché à la fois caché et restreint.

Qui achète des entreprises en France ? Des grands groupes rachètent des entreprises petites ou moyennes pour élargir leur marché, leur savoir-faire, développer des synergies, etc. Des PME rachètent des entreprises pour faire de la croissance externe, mais également des personnes physiques qui veulent se lancer dans l'aventure de l'entrepreneuriat ; ceux que l'on nomme les « primo acquéreurs » par référence au marché de l'immobilier qui n'a pourtant rien à voir. Et c'est d'ailleurs là la première erreur d'assimilation à ne pas commettre : une entreprise est un être vivant avec des fluctuations quotidiennes, des pressions multiples et surtout un horizon de visibilité et une échelle du temps nettement plus étroits et proches du présent que ceux de l'immobilier.

> Un marché restreint
Chiffre significatif, connu mais qu'il est toujours bon de rappeler : sur les trois millions d'entreprises françaises, seules 7% ont plus de 10 salariés. Si on enlève les cessions de bail ou de fonds d'artisans ou de commerçants, ainsi que les entreprises qui n'ont aucune valeur intrinsèque car tout repose sur le seul chef d'entreprise, on peut penser que le vrai marché des entreprises « vendables », qui se transmettent à des tiers au cercle familial, se situe suivant les années entre 500 et 2000 (aucun chiffre précis n'est disponible).
> Des préjugés à dépasser
« Il n'y a plus d'avenir pour l'industrie en France », « les cédants sont restés sur les valorisations de l'avant-crise » : deux exemples de dogmes qui, basés à la fois sur des constats trop macro-économiques et sur l'expérience d'un trop faible échantillon, découragent souvent a priori certains candidats repreneurs. La réalité est tout autre :
- l'avenir existe toujours pour les entreprises qui savent innover dans l'industrie, qui sont sur des petites séries et qui ont su transformer leur « business model » vers celui des services (réactivité, délais courts, adaptation, maintenance, installation…), c'est-à-dire en se positionnant bien au-delà de la seule production de masse. Si elles n'ont pas encore passé cette étape et sont toujours vivantes, ce sera alors le challenge du futur repreneur…
- De tous temps, crise ou pas crise, il existe toujours un grand nombre de cédants qui surestiment la valeur de leur entreprise. C'est avant tout naturel, humain, et le processus de vente d'une entreprise comporte toujours une énorme part d'appréciation subjective. Ne confondons pas valorisation, prix affiché au départ, prix final et finalement prix payé : un bon projet, au « bon prix », trouve toujours un acquéreur et son indispensable accessoire - un financement -.

> Ce qui a vraiment changé
- Les opportunités sont plus différenciées : les entreprises les moins performantes ont disparu, en conséquence les chefs d'entreprise qui ont survécu sans trop de « casse » peuvent être considérés comme de solides entrepreneurs. A noter cependant : ce n'est pas parce qu'il a « passé » la crise qu'un chef d'entreprise continuera à être performant dans le futur. Il n'est pas impossible par exemple qu'il ait épuisé toutes ses ressources, notamment ses liquidités, et donc en conséquence ses capacités à financer un redéploiement.
- Les repreneurs sont plus timorés et hésitent à payer un prix conséquent pour l'entreprise qu'ils ciblent. Ceci est dû essentiellement au fait que la visibilité sur le carnet de commandes est de plus en plus réduite.
- La gestion de la trésorerie doit être particulièrement rigoureuse. Désormais, un peu à l'américaine, un patron doit davantage raisonner « cash » que chiffre d'affaires.
- La clientèle est de plus en plus volatile, or c'est avant tout sa clientèle, sa fidélité, sa consistance… qui constituent les fondements de la valeur des PME.
- Si les méthodes de valorisation n'ont pas changé, en revanche les bases de calcul, les critères et les coefficients, eux, ont évolué. Ils évoluent d'ailleurs en permanence. Dans ce contexte de visibilité réduite et de volatilité de la clientèle, la confiance en un avenir radieux sur la base d'une projection linéaire de résultats futurs en perpétuelle croissance n'est plus de mise. C'est donc naturellement que les « multiples » de « cash-flow » ou de résultats sont plus faibles qu'en période d'euphorie partagée.

> Les opportunités sont toujours là
En revanche, la crise ayant quelque peu épuré le marché et un certain nombre d'entreprises ayant disparu, les repreneurs devraient être conscients que le potentiel de croissance pour celles qui restent est démultiplié.
Gestion rigoureuse, créativité et innovation sont les maîtres mots des futurs repreneurs à succès de l'après-crise.