En 28 ans de décentralisation, les collectivités locales ont fait progressivement évoluer le système de contrôle des organismes auxquels elles apportent leurs concours financiers. Pierre Roux, expert-conseil auprès du secteur public local au sein de Baker Tilly France, explique qu'au-delà de la régularité des comptes et de la bonne gouvernance des structures concernées, elles sont nombreuses à initialiser des contrôles de la performance de gestion et d'usage des fonds publics.

Investies de compétences progressivement étendues depuis 1982-1983, les collectivités ont, dans un premier temps, assumé elles-mêmes les contrôles subséquents. Elles se sont cependant rapidement rendu compte des limites de la position de financeur-auditeur. Elles ont alors commencé, au début des années 1990, à confier certaines missions de vérification au secteur privé. A la fin de cette décennie, face aux risques constatés en matière de gestion de fait, de prise illégale d'intérêt ou de position de « conseiller intéressé » de certains élus, la mise en place de contrôles externes s'est développée.

> Les entités contrôlées
Ce sont des associations et des fondations bénéficiaires de subventions ou de dotations, des entreprises privées ou des sociétés d'économie mixte dans le cadre de délégation de service public ou de marchés et de manière plus marginale des GIE, regroupements d'acteurs privés, et des GIP, regroupement d'acteurs publics et para-publics.

> 1er volet des contrôles : l'audit de conformité
Il s'agit de la partie la plus classique des contrôles : la qualité des comptes et de la gestion juridique, sociale et fiscale. L'objectif est double : s'assurer de la régularité et de la conformité des pratiques de la structure bénéficiant du financement public, et de sa pérennité, afin de garantir la continuité de service aux usagers.
Ces contrôles, formels, s'appuient principalement sur le plan comptable général, la réglementation fiscale et le droit du travail. Conformément à une approche d'audit, ils visent à identifier et à qualifier les écarts éventuels entre ces référentiels légaux et les pratiques de la structure et à déterminer le niveau des risques associés.

> 2e volet : l'autonomie de la gouvernance des structures financées ou audit de légalité
L'objectif des auditeurs est de s'assurer que ces satellites ne sont pas « transparents », la notion de transparence ayant dans ce cas une connotation problématique : la structure bénéficiaire de la délégation ne doit pas principalement mettre en œuvre des prestations relevant des missions de service public de son financeur, dont elle constituerait alors une extension privée. Ainsi, la collectivité ne peut pas solliciter directement l'association pour qu'elle fournisse le service attendu. Concrètement, la structure doit être indépendante, se piloter de façon autonome, et proposer les prestations qu'elle est à même de fournir à la collectivité.
Parallèlement, l'auditeur doit vérifier qu'il n'existe pas d'incompatibilité de fonction, un élu ne pouvant pas être décisionnaire dans la direction ou la gestion d'une structure subventionnée par sa collectivité.
Ces contrôles s'appuient sur le droit public, le droit des affaires et le droit des associations.
Ces deux premiers types de contrôle ont pour objet de vérifier la régularité de l'octroi et de l'affectation des fonds publics.

> 3e volet : l'évaluation de la performance de la gestion des financements publics concernés
Considérant les sommes en jeu, les collectivités locales prennent conscience que les audits de conformité et de légalité ne suffisent plus. Il convient aussi de porter un regard sur l'efficience du service rendu, et de s'assurer que d'autres acteurs ou d'autres modes de gestion ne seraient pas plus performants.
L'enjeu se situe alors dans la maîtrise des financements externalisés, les secteurs couramment concernés étant l'action sociale, l'insertion professionnelle et le logement, la culture, les loisirs, l'éducation et le sport, mais aussi l'environnement et l'action économique.
La particularité de l'exercice est de réaliser une évaluation portant sur l'activité et les moyens associés, sans remettre en cause ni l'indépendance de la structure ni son autonomie de gouvernance.
Ces audits « de performance de gestion » prennent en compte trois facteurs :
- l'effectivité du service rendu : les activités et les prestations de l'association correspondent-elles bien à son objet social et à la demande de la collectivité qui la subventionne (en principe formalisée dans une convention) ?
- son efficacité : les résultats quantitatifs et qualitatifs attendus par la collectivité sont-ils bien atteints ?
- son efficience : les moyens humains et matériels engagés pour atteindre les résultats escomptés sont-ils appropriés et d'un volume et d'un coût raisonnables ? On approche ici d'une évaluation de la productivité des facteurs et des acteurs impliqués.
Ces audits reposent sur les objectifs et les résultats attendus figurant dans les conventions et les contrats signés entre l'organisme extérieur et la collectivité.
Cette évolution vers l'évaluation de la performance de gestion des crédits publics est significative des nouvelles préoccupations des collectivités locales.
Aujourd'hui, la gestion des missions externalisées est arrivée à maturité et un nouveau cap est franchi dans la pertinence exigée de ces contrôles de performance.
Ils visent certes à s'assurer du bon emploi des fonds publics alloués en vérifiant l'effectivité des actions financées et de prémunir la collectivité contre les risques juridiques et financiers de ce secteur en analysant les liens entre l'association et le financeur public.
Mais au-delà de cette démarche de contrôle, certaines collectivités souhaitent conforter l'impact de leur évaluation par l'accompagnement dans le traitement ou la mise en œuvre de dispositifs recommandés ou découlant de la conclusion des prestations d'audit.
Cette volonté s'inscrit pleinement dans la dynamique plus générale d'évaluation des services et des politiques publiques locales.